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蓝光进化论 | 这家地产22强的人才哲学，就是这8个字
人才建设篇
“一个公司跨地域经营的时候，就是它噩梦的开始。”这绝不是危言耸听。房企扩张背景下，人力资源最重要的使命，就是保证扩张之路顺利铺展，不要让噩梦发生。
细数房企龙头企业，强者恒强趋势愈演愈烈。加速土地储备，加速城市布点，都在试图用规模化来巩固自己的市场地位。高度的行业集中，让千亿房企的队伍不断壮大，TOP10的门槛也在节节升高。
人才建设的问题，由此成为摆在各家龙头房企面前的一道难题。蓝光也不例外。
事实上，规模与利润并重，追求高质量的增长——这样的企业发展目标，给蓝光的人才建设提出了更高的要求。
怎样才能为企业的快速增长和高质量发展，提供源源不断的人力资源支撑？人才为王，人在事先——这是蓝光在近年实践中，给出的卓有成效的答案。
1
招人才
三大计划层层递进
对房企来说，无论是规模化竞争，还是产品质量竞争，甚或是企业利润的比拼，归根结底，是人才的竞争。
有关业内人士表示：这两年，房地产和金融系统对人才的需求持续走高，且需求远大于供给。如果说，市场对专业人才的需求量过去是100人，现在则要1000人。
另一方面，却是从业人员工作难找。据说有地产营销人投了80份简历才获得一个面试机会。这就产生了大量房地产从业人员再就业难和房企招人难的矛盾。
而龙头房企实现更高的目标，就更需要一支能打硬仗的队伍。外部人才的招聘筛选和内部人才培养选拔，都显得非常重要。
在人才外引上，我们看到，万科招募全球精英的“百将计划”，保利地产为公司后备管理人才做准备的“百帅计划”，以及碧桂园的“未来领袖计划”等。
在这些贴上高薪、领袖、精英等光环标签的计划背后，是仍然不被满足的巨大人才缺口。3年前的蓝光，也来到这样一个关口。
2015年4月，蓝光发展（证券代码：600466，SH）上市。彼时，蓝光的主战场还集中在西南，3年后的今天，蓝光已经实现了16大区域40余城市的全国布局。同时进行的，还有蓝光的产品转型和企业战略升级的同步展开。
系列举措背后，当然是对精兵强将的批量需求。
经过3年的人力资源建设，如今的蓝光对此已能够从容应对。刚刚过去的5月和6月，蓝光在全国范围共计拿下40余个新项目，按照蓝光发展首席人力资源官、蓝光地产金融集团行政副总裁孟宏伟的说法，无一例外实现了项目确权当天，项目总经理、设计、外联、工程等六大负责人的红头任命文件100%下发，除一些后置岗位外，所有员工在确权三天内全部到齐。
孟宏伟将蓝光的“人才哲学”总结为八个字——人才为王，人在事先。
“人力资源配置要成为公司经营链条上的第一环节。”孟宏伟说，蓝光基于公司整体发展战略，通过有效的分解，制定出“人力资源是推进公司发展的第一生产力”的人才战略；同时，人力资源的支撑一定要扎实落实到经营环节的痛点上，确保对经营的响应。
通过可持续性的人才机制搭建，外招和内选双管齐下，蓝光目前已经实现每年引进和培养数以千记的人才，成为一个非常值得探讨的行业话题。
据介绍，蓝光外招的人才举措主要有三个：“匠人计划”、“盘古计划”、“光之子计划”。三大人才计划的层层推进，好比一套组合拳形成合力。
匠人计划——
顾名思义，这是基于产品力出发的计划。2015年上市后，蓝光敏锐地嗅到了市场变化，并迅速做出了产品战略调整的判断。当时的蓝光，造刚需的能力很强，必须重构团队能力才能实现产品转型。这便诞生了匠人计划——一批做改善型产品的能手进入蓝光。
伴随匠人计划，蓝光推出了雍锦系和公园系两条改善型产品线，并且提出了“一城一标杆”的目标。在擅长改善产品的人才加持下，合肥雍锦半岛、苏州雍锦王府、成都雍锦园、雍锦世家等各个项目很快受到了市场认可。
盘古计划——
产品转型一炮而红，蓝光同时关注核心高管团队的打造，强化领军人物，为实现更高目标夯实人才基础。这就是盘古计划的初衷。
迅速开放一批高管岗位，以此吸引各个领域专业管理人才，是盘古计划的第一步。比如，目前蓝光各个业务板块的总裁、营销副总裁等级别的高管，在各自的领域都是属于行业创新型、开先河的人才。
盘古计划的触角，不再只停留地产领域，按照集团“同心多元产业链”的发展战略，一批文旅、互联网、教育、投融资等其他领域的人才，纷纷被蓝光收入麾下。
光之子计划——
如果说匠人计划是夯实基础，盘古计划加强领军人才配置，那么光之子计划就是面向未来，为建立人才密度而采取的战略性举措——从985、211高校，有计划、有目的招聘潜力人才。
这些应届毕业生被分为三个梯队——朝阳生、光芒生和鲲鹏生，每年招聘400-500人。朝阳生为营销输送人才；光芒生培养各条业务线的专业人才；鲲鹏生则是骄子中的骄子，不仅只在几所国内一流名校选拔，并且都定向针对学生会主席等拔尖人才，他们的方向性非常明确——蓝光未来的管理层人员。
而人才建设绝不是一朝一夕的事情，比如盘古计划就已经进行到了第六期。
“不破不立，边破边立。”孟宏伟表示，3年来，蓝光的人才发展就在这几个短期和长期人才计划的“破与立”相互配合中，从中高层的管理人员，到业务专家和优秀骨干，再到高潜质的新生力量，分层级配合和整体部署，形成了良好的人才发展，既能支撑当下的业务所需，也能够为未来中长期的发展，提供源源不断的人力资源支持。
这就是蓝光转型的3年中，战略驱动业务，业务驱动人才的人才构建逻辑。
2
选人才
千军万马上战场
人才外招，几乎是眼下房企快速解决人员紧缺问题的主流方法。企业认同度的问题也就应运而生，房企人员流动性大，已经是行业公开的认知。
今年初，明源地产研究院总结了地产人跳槽的10大原因，综合起来无外乎四个方面：1、收入低；2、没有发挥空间或平台不好；3、企业管理混乱；4、加不完的班。为了留人，各大房企也是纷纷出台各种激励制度等，变着法地提高收入。
但这并不能改变房地产行业人员流动性大，跳槽率高的事实。去年年初，广州日报所做的跳槽意向十大行业调查中，房地产行业以14.7%的意向跳槽率高居榜首。
2017年春节后跳槽意向最大的十大行业（广州日报）
因此，怎么留住优秀人才，是很多房企面临的共同问题。
与此同时，随着地产金融化、产业布局多元化等企业发展模式的开展，地产行业对于人员的需求侧重已经发生了根本性的改变，即对人才能力的要求越来越趋向于综合性、全面性。这导致行业出现从业人员跳槽频繁和优秀人才难找的悖论。
因此，怎么培养优秀人才，是很多房企面临的重要任务。
蓝光当然也存在人员流动的问题，同时在“同心多元产业链”战略之下，对于人才的需求标准也更为苛刻，但蓝光也为此提供充分的应对机制。
首先，所有的外招人员进入蓝光，无论是普通员工还是高管，来自哪个行业，曾经的履历有多光鲜，都必须先经历为期三天的“入模子”培训，以企业文化为主，这是建立企业认同感第一步。其后，蓝光制定了优于同行业的股权激励机制和“双享计划”，让优秀人才成为事业合伙人（详见后续“股权激励篇”）。再则，针对有些企业不能人尽其用的问题，蓝光采取给平台给责任，给权力给资源的态度，让外招专业人才迅速成长，充分激发工作热情，事实上也干得非常漂亮。
与此同时，蓝光逐渐转向从内部选拔人才。
在人才培养上，有人做过统计：房企尤其是大型房企中，越来越多管理层是从校招生培养起来的。比如华润60%-70%的中高层都来自于校招生；龙湖10年来有5位地区总经理是由“士官生”成长起来的；还有保利，几乎目前所有的城市总，都是自己一手培养出来的。和一些人才结构以外招为主的企业相比，上述几家企业的人才体系更加稳健。
2015年和2016年，蓝光在外招和内选的人才比例上，基本上是7:3。这期间，内部员工在外来专业人才的引领下，也得到了锻炼，迅速成长起来。从2017年开始到现在，两者的比例就维持在了5:5。而蓝光的人才战略规划是，到2020年，把这个比例调整为3:7，并且以此作为结构稳健的、可持续发展的人才战略。
内部选拔人才，很重要的途径是培训。
虽然蓝光培训学院2017年年底才正式揭牌，但实际上类似的举措10年前就有了。除了前面提到的“入模子”培训外，培训学院包括三个不同的培训班：铸剑班、启航班和新锐班，培训内容则完全摒弃了理论式教学，而是采用了哈佛商学院的案例式教学模式。
铸剑班是储备并培养区域总、城市总的专项计划，训练的是从投资到产品到运营，以及领导力等全方位的能力，并且全部是实战沙盘演练，有严格的纪律考核和答辩。在九宫格评价中，一旦评价排名靠后，就将面临淘汰。而且，连续请假两次，就直接开除，没有任何情面可讲。
启航班是储备并培养项目总的专项计划，通过项目全链条开发、经营的沙盘演练，进行选拔。
新锐班则是储备并培养各职能条线、各区域、各经营单位基层管理者的专项计划。
问题是，蓝光培训学院如何选拔人才参与培训？都有什么样的标准？逻辑很简单：不搞普惠制，聚焦关键岗位，关键人才的关键技能。
据蓝光地产金融集团人力资源管理中心副总经理王芳介绍，在蓝光内部，人力资源的选拔原则叫做“千军万马上战场”，每年都会有几次选拔。内部人员报名之后，先有个类似于高考志愿的派遣意愿申报，那些愿意被派往全国各地的报名者，以及个人发展意愿与企业战略高度吻合者，自然会被优先录取。这就为全国化布局扫清了人才欠缺的障碍。
3
用人才
懂经营的HR才是好HR
通过三大人才计划和三个培训班，蓝光顺利建立起了自己有效的人才循环体系，能够保证及时为项目和各个城市公司输送可用之才。
当然，蓝光的人力资源顶着地产行业中“最懂经营的HR”标签也并不容易。
在很多人看来，人力资源只是一个行政职能岗，不少房地产企业的人力部门自己也这么认为。所以，通常在房企的部门链条上，投资为先，人力资源往往被放在末端。
这绝对是对房地产人力资源最大的误解，也是不少房地产企业人才建设难以实现突破的根本原因。
行业在发展，规模化、高周转对于人力资源的需求，质和量都大大提高，也提出速度的要求。放在3年前，拿地2个月开工，5个月开盘都叫快；而现在，万达、碧桂园等企业，更是已经实现了拿地即开工的节奏。这一速度，也是拉开房企之间运营周期差距的主要因素。
正因为如此，人力资源的配合，已经从跟进变成了前置，而且必须做到提前储备，主要负责人提前到岗。比如，祥生地产在拿地时期就有“五前置”的要求，中南地产也制定了“六快六先”策略。
蓝光的人力资源前置，在业内尤为突出，而且在蓝光近年的高速发展中，起到了积极的效果。
在蓝光，人才被放在了经营链条的第一个环节，接着才是投资、融资。作为链条的龙头，HR不懂经营在蓝光内部是不被允许的，这被作为一项严格的要求存在。
城市公司不断吸纳新项目的同时，对于人力资源的考验和考核就来了。投委会通过获取项目决策的当天，项目总、外联负责人、设计负责人就必须确定人选。项目确权当天，项目总经理及工程、产品、外联等5个部门负责人当天任命。一周内，营销、置业顾问等剩下的职位100%到岗。
那么，蓝光的人力资源构建是如何实现这一快速高效的人才支持的呢？
蓝光的人力资源不仅嵌入到经营的各个环节，并且还把工作做在前面。各个区域本周将增加哪些新项目？哪几个项目比较靠谱？这周过预审会通过哪几个项目？投委会什么时候开的？通过了几个项目？……所有和战略布局有关的情况，蓝光的人力资源都能做到了如指掌。
人力资源随时跟进项目进展，并通过前面所讲的各项人才计划，围绕区域构建战略储备资源池，一个区域随时配足两个项目的人员，以备不时之需。
今年3月，蓝光发展在中国指数研究院发布的“中国房地产百强企业”榜单中位列第22位，同时高居百强房企成长性第3名。
客观来讲，蓝光近年的产品力、投资能力、运营能力，都向房地产行业展示了一个完全不同于过去的蓝光，其中，人才建设起到了极大的推动作用。
3年来，蓝光在人才建设上，不断寻找行业内的学习参照物，比如对标碧桂园等；同时还向各行各业学习，比如对标阿里巴巴，对标华为，对标腾讯。如今的蓝光，当其人力资源支撑起企业的高质量发展，已然是具有行业研究观察价值的样本企业之一。
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蓝光进化论 | 这家地产22强的人才哲学，就是这8个字
人才建设篇
“一个公司跨地域经营的时候，就是它噩梦的开始。”这绝不是危言耸听。房企扩张背景下，人力资源最重要的使命，就是保证扩张之路顺利铺展，不要让噩梦发生。
细数房企龙头企业，强者恒强趋势愈演愈烈。加速土地储备，加速城市布点，都在试图用规模化来巩固自己的市场地位。高度的行业集中，让千亿房企的队伍不断壮大，TOP10的门槛也在节节升高。
人才建设的问题，由此成为摆在各家龙头房企面前的一道难题。蓝光也不例外。
事实上，规模与利润并重，追求高质量的增长——这样的企业发展目标，给蓝光的人才建设提出了更高的要求。
怎样才能为企业的快速增长和高质量发展，提供源源不断的人力资源支撑？人才为王，人在事先——这是蓝光在近年实践中，给出的卓有成效的答案。
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招人才
三大计划层层递进
对房企来说，无论是规模化竞争，还是产品质量竞争，甚或是企业利润的比拼，归根结底，是人才的竞争。
有关业内人士表示：这两年，房地产和金融系统对人才的需求持续走高，且需求远大于供给。如果说，市场对专业人才的需求量过去是100人，现在则要1000人。
另一方面，却是从业人员工作难找。据说有地产营销人投了80份简历才获得一个面试机会。这就产生了大量房地产从业人员再就业难和房企招人难的矛盾。
而龙头房企实现更高的目标，就更需要一支能打硬仗的队伍。外部人才的招聘筛选和内部人才培养选拔，都显得非常重要。
在人才外引上，我们看到，万科招募全球精英的“百将计划”，保利地产为公司后备管理人才做准备的“百帅计划”，以及碧桂园的“未来领袖计划”等。
在这些贴上高薪、领袖、精英等光环标签的计划背后，是仍然不被满足的巨大人才缺口。3年前的蓝光，也来到这样一个关口。
2015年4月，蓝光发展（证券代码：600466，SH）上市。彼时，蓝光的主战场还集中在西南，3年后的今天，蓝光已经实现了16大区域40余城市的全国布局。同时进行的，还有蓝光的产品转型和企业战略升级的同步展开。
系列举措背后，当然是对精兵强将的批量需求。
经过3年的人力资源建设，如今的蓝光对此已能够从容应对。刚刚过去的5月和6月，蓝光在全国范围共计拿下40余个新项目，按照蓝光发展首席人力资源官、蓝光地产金融集团行政副总裁孟宏伟的说法，无一例外实现了项目确权当天，项目总经理、设计、外联、工程等六大负责人的红头任命文件100%下发，除一些后置岗位外，所有员工在确权三天内全部到齐。
孟宏伟将蓝光的“人才哲学”总结为八个字——人才为王，人在事先。
“人力资源配置要成为公司经营链条上的第一环节。”孟宏伟说，蓝光基于公司整体发展战略，通过有效的分解，制定出“人力资源是推进公司发展的第一生产力”的人才战略；同时，人力资源的支撑一定要扎实落实到经营环节的痛点上，确保对经营的响应。
通过可持续性的人才机制搭建，外招和内选双管齐下，蓝光目前已经实现每年引进和培养数以千记的人才，成为一个非常值得探讨的行业话题。
据介绍，蓝光外招的人才举措主要有三个：“匠人计划”、“盘古计划”、“光之子计划”。三大人才计划的层层推进，好比一套组合拳形成合力。
匠人计划——
顾名思义，这是基于产品力出发的计划。2015年上市后，蓝光敏锐地嗅到了市场变化，并迅速做出了产品战略调整的判断。当时的蓝光，造刚需的能力很强，必须重构团队能力才能实现产品转型。这便诞生了匠人计划——一批做改善型产品的能手进入蓝光。
伴随匠人计划，蓝光推出了雍锦系和公园系两条改善型产品线，并且提出了“一城一标杆”的目标。在擅长改善产品的人才加持下，合肥雍锦半岛、苏州雍锦王府、成都雍锦园、雍锦世家等各个项目很快受到了市场认可。
盘古计划——
产品转型一炮而红，蓝光同时关注核心高管团队的打造，强化领军人物，为实现更高目标夯实人才基础。这就是盘古计划的初衷。
迅速开放一批高管岗位，以此吸引各个领域专业管理人才，是盘古计划的第一步。比如，目前蓝光各个业务板块的总裁、营销副总裁等级别的高管，在各自的领域都是属于行业创新型、开先河的人才。
盘古计划的触角，不再只停留地产领域，按照集团“同心多元产业链”的发展战略，一批文旅、互联网、教育、投融资等其他领域的人才，纷纷被蓝光收入麾下。
光之子计划——
如果说匠人计划是夯实基础，盘古计划加强领军人才配置，那么光之子计划就是面向未来，为建立人才密度而采取的战略性举措——从985、211高校，有计划、有目的招聘潜力人才。
这些应届毕业生被分为三个梯队——朝阳生、光芒生和鲲鹏生，每年招聘400-500人。朝阳生为营销输送人才；光芒生培养各条业务线的专业人才；鲲鹏生则是骄子中的骄子，不仅只在几所国内一流名校选拔，并且都定向针对学生会主席等拔尖人才，他们的方向性非常明确——蓝光未来的管理层人员。
而人才建设绝不是一朝一夕的事情，比如盘古计划就已经进行到了第六期。
“不破不立，边破边立。”孟宏伟表示，3年来，蓝光的人才发展就在这几个短期和长期人才计划的“破与立”相互配合中，从中高层的管理人员，到业务专家和优秀骨干，再到高潜质的新生力量，分层级配合和整体部署，形成了良好的人才发展，既能支撑当下的业务所需，也能够为未来中长期的发展，提供源源不断的人力资源支持。
这就是蓝光转型的3年中，战略驱动业务，业务驱动人才的人才构建逻辑。
2
选人才
千军万马上战场
人才外招，几乎是眼下房企快速解决人员紧缺问题的主流方法。企业认同度的问题也就应运而生，房企人员流动性大，已经是行业公开的认知。
今年初，明源地产研究院总结了地产人跳槽的10大原因，综合起来无外乎四个方面：1、收入低；2、没有发挥空间或平台不好；3、企业管理混乱；4、加不完的班。为了留人，各大房企也是纷纷出台各种激励制度等，变着法地提高收入。
但这并不能改变房地产行业人员流动性大，跳槽率高的事实。去年年初，广州日报所做的跳槽意向十大行业调查中，房地产行业以14.7%的意向跳槽率高居榜首。
2017年春节后跳槽意向最大的十大行业（广州日报）
因此，怎么留住优秀人才，是很多房企面临的共同问题。
与此同时，随着地产金融化、产业布局多元化等企业发展模式的开展，地产行业对于人员的需求侧重已经发生了根本性的改变，即对人才能力的要求越来越趋向于综合性、全面性。这导致行业出现从业人员跳槽频繁和优秀人才难找的悖论。
因此，怎么培养优秀人才，是很多房企面临的重要任务。
蓝光当然也存在人员流动的问题，同时在“同心多元产业链”战略之下，对于人才的需求标准也更为苛刻，但蓝光也为此提供充分的应对机制。
首先，所有的外招人员进入蓝光，无论是普通员工还是高管，来自哪个行业，曾经的履历有多光鲜，都必须先经历为期三天的“入模子”培训，以企业文化为主，这是建立企业认同感第一步。其后，蓝光制定了优于同行业的股权激励机制和“双享计划”，让优秀人才成为事业合伙人（详见后续“股权激励篇”）。再则，针对有些企业不能人尽其用的问题，蓝光采取给平台给责任，给权力给资源的态度，让外招专业人才迅速成长，充分激发工作热情，事实上也干得非常漂亮。
与此同时，蓝光逐渐转向从内部选拔人才。
在人才培养上，有人做过统计：房企尤其是大型房企中，越来越多管理层是从校招生培养起来的。比如华润60%-70%的中高层都来自于校招生；龙湖10年来有5位地区总经理是由“士官生”成长起来的；还有保利，几乎目前所有的城市总，都是自己一手培养出来的。和一些人才结构以外招为主的企业相比，上述几家企业的人才体系更加稳健。
2015年和2016年，蓝光在外招和内选的人才比例上，基本上是7:3。这期间，内部员工在外来专业人才的引领下，也得到了锻炼，迅速成长起来。从2017年开始到现在，两者的比例就维持在了5:5。而蓝光的人才战略规划是，到2020年，把这个比例调整为3:7，并且以此作为结构稳健的、可持续发展的人才战略。
内部选拔人才，很重要的途径是培训。
虽然蓝光培训学院2017年年底才正式揭牌，但实际上类似的举措10年前就有了。除了前面提到的“入模子”培训外，培训学院包括三个不同的培训班：铸剑班、启航班和新锐班，培训内容则完全摒弃了理论式教学，而是采用了哈佛商学院的案例式教学模式。
铸剑班是储备并培养区域总、城市总的专项计划，训练的是从投资到产品到运营，以及领导力等全方位的能力，并且全部是实战沙盘演练，有严格的纪律考核和答辩。在九宫格评价中，一旦评价排名靠后，就将面临淘汰。而且，连续请假两次，就直接开除，没有任何情面可讲。
启航班是储备并培养项目总的专项计划，通过项目全链条开发、经营的沙盘演练，进行选拔。
新锐班则是储备并培养各职能条线、各区域、各经营单位基层管理者的专项计划。
问题是，蓝光培训学院如何选拔人才参与培训？都有什么样的标准？逻辑很简单：不搞普惠制，聚焦关键岗位，关键人才的关键技能。
据蓝光地产金融集团人力资源管理中心副总经理王芳介绍，在蓝光内部，人力资源的选拔原则叫做“千军万马上战场”，每年都会有几次选拔。内部人员报名之后，先有个类似于高考志愿的派遣意愿申报，那些愿意被派往全国各地的报名者，以及个人发展意愿与企业战略高度吻合者，自然会被优先录取。这就为全国化布局扫清了人才欠缺的障碍。
3
用人才
懂经营的HR才是好HR
通过三大人才计划和三个培训班，蓝光顺利建立起了自己有效的人才循环体系，能够保证及时为项目和各个城市公司输送可用之才。
当然，蓝光的人力资源顶着地产行业中“最懂经营的HR”标签也并不容易。
在很多人看来，人力资源只是一个行政职能岗，不少房地产企业的人力部门自己也这么认为。所以，通常在房企的部门链条上，投资为先，人力资源往往被放在末端。
这绝对是对房地产人力资源最大的误解，也是不少房地产企业人才建设难以实现突破的根本原因。
行业在发展，规模化、高周转对于人力资源的需求，质和量都大大提高，也提出速度的要求。放在3年前，拿地2个月开工，5个月开盘都叫快；而现在，万达、碧桂园等企业，更是已经实现了拿地即开工的节奏。这一速度，也是拉开房企之间运营周期差距的主要因素。
正因为如此，人力资源的配合，已经从跟进变成了前置，而且必须做到提前储备，主要负责人提前到岗。比如，祥生地产在拿地时期就有“五前置”的要求，中南地产也制定了“六快六先”策略。
蓝光的人力资源前置，在业内尤为突出，而且在蓝光近年的高速发展中，起到了积极的效果。
在蓝光，人才被放在了经营链条的第一个环节，接着才是投资、融资。作为链条的龙头，HR不懂经营在蓝光内部是不被允许的，这被作为一项严格的要求存在。
城市公司不断吸纳新项目的同时，对于人力资源的考验和考核就来了。投委会通过获取项目决策的当天，项目总、外联负责人、设计负责人就必须确定人选。项目确权当天，项目总经理及工程、产品、外联等5个部门负责人当天任命。一周内，营销、置业顾问等剩下的职位100%到岗。
那么，蓝光的人力资源构建是如何实现这一快速高效的人才支持的呢？
蓝光的人力资源不仅嵌入到经营的各个环节，并且还把工作做在前面。各个区域本周将增加哪些新项目？哪几个项目比较靠谱？这周过预审会通过哪几个项目？投委会什么时候开的？通过了几个项目？……所有和战略布局有关的情况，蓝光的人力资源都能做到了如指掌。
人力资源随时跟进项目进展，并通过前面所讲的各项人才计划，围绕区域构建战略储备资源池，一个区域随时配足两个项目的人员，以备不时之需。
今年3月，蓝光发展在中国指数研究院发布的“中国房地产百强企业”榜单中位列第22位，同时高居百强房企成长性第3名。
客观来讲，蓝光近年的产品力、投资能力、运营能力，都向房地产行业展示了一个完全不同于过去的蓝光，其中，人才建设起到了极大的推动作用。
3年来，蓝光在人才建设上，不断寻找行业内的学习参照物，比如对标碧桂园等；同时还向各行各业学习，比如对标阿里巴巴，对标华为，对标腾讯。如今的蓝光，当其人力资源支撑起企业的高质量发展，已然是具有行业研究观察价值的样本企业之一。